专门集中培训这些人维修空调。
而tcl，长虹这些企业，则派出人员集中培训如何维修电视机。
另外还有洗衣机，小家电等企业，同样派出了相应工作人员组织培训。
参加集中培训的不仅有复原人员，还有一些从各大中专技术学院，招聘来的技术人员。
他们在这里先进行半个月的培训，然后跟随销售团队进入一线，在厂家业务，售后的陪同下，在实践中学习成长。
这样一个子公司在实践中培养人才，组建团队，形成了核心战斗力后。
再以核心县城向周边县市扩张，形成以点带面到处开花。
这中间最大的好处，就是每一步走的很稳，也完美的释放了人的天性。
那就是对利益的渴望，将驱动绝大多数人主动寻求进步。
试想一下，一个子公司第一批少则几十人，多则上百人，后续又有源源不断的补充。
全部挤在一个县城，管理位置是有限的，这时候想上进的必须拼命表现，发挥自己最大的价值。
销售团队以业绩说话，后勤团队更简单，售后服务这块，不仅有拼夕夕管理团队严抓不怠。
还有跟进的吃了么，蜂鸟团队负责监督，根本没办法弄虚作假。
因为大家都穿着一样的工装，在同一个地点上班，还是同一个老板。
有了相互制约，没办法偷奸耍滑后，大家要么放弃选择离开，要么只能硬着头皮往前冲。
优秀者自然很快就能脱颖而出！
这时候，子公司就会按照公司设置的业绩考核，进行下一步扩张。
譬如九月份预订计划，按每个县的经济状况，常驻人口数量等指标制订任务总量，团队建设完成度。
在发展的过程中，优秀者将被提拔起来，担任最基础的组长，副组长。
更上一级的体验店店长，副店长，店长助理，销售组长等。
乃至于子公司二级部门经理，副经理，城市区域经理，经理助理，除不断对外招聘，也会对内培养提拔。
在一开始两三个月里，专心做好一个县，等完成既定任务的60-75%后。
其中的副职将在少数几个正职带领下，加上完成培训的新人，前往周边开辟新市场。
留下的优秀者，要么往分公司升职，要么调动到更重要岗位发挥更大作用。
他们将同样带领新培训的员工，在原有区域继续深耕市场。
这种开发体系最难实现的在第一阶段，所以李泽华和公司做了充足准备，养蛊嘛，谁不会似的。
别管是骡子是马，培训后拉到市场去检验，没经验不怕，一开始就往一个县塞几十上百人，能坚持不被淘汰的就是精华。
后面有源源不断的补充，怕什么？
只要能站住脚跟，留下经过千锤百炼的人才，就是公司发展壮大的基石！
以点带面，在第一个区域储备大量副职基层管理，后续每一次扩张，都是有经验的管理团队带领。
自然会如同滚雪球一般发展壮大，这种体系要做到覆盖全国大部分区域后，才会转为正常状态。
在这个漫长的阶段中，吃了么蜂鸟业务也会跟着进场，一家开拓，三家共享！
其中蜂鸟收益最大，如果拼夕夕发展中被淘汰的人，自愿转去送快递，蜂鸟也是愿意接收的。
成本就在三家资源共享中，被一点一点分摊，确保最大可能的利用资源。
如培训阶段，每个人每个月，青云集团负责最低800元生活保障，由三家下属集团共同分摊。
吃了么收益最小，因为绝大多数县城，乡镇的外卖配送市场还很小，可能一天只有十几单，几十单。
但吃了么餐饮连锁计划，涉及的原材料供应体系，却在这个过程中，被一点一点的建立起来。
通过对乡镇农村地区的农副产品集中收购，没有中间商赚差价，大大节约了成本，又达到为农民增收的效果。
连带着还为蜂鸟提供了大量业务量，其中一些高价值农副产品，完全可以以快递的形式。
通过拼夕夕的销售平台销往大城市，剩下的大众产品，则可以供给合作的快递公司，以整车形式发往全国各地。
毫不夸张的说，青云商业帝国的生态链，从这一刻开始发挥无可比拟的竞争优势。
而基层员工培训经简单考核合格后，安排回老家，按当地最低薪资待遇发放底薪。
想赚钱？
可以啊，努力就行！
拼夕夕从厂商那儿，得到6.5%的销售抽成，扣除3%左右的运营成本，1.5%左右的广宣运等杂七杂八输费用，前期投入成本。
剩下的2%，全部给到一线团队，销售占大头，售后服务占小头。
另外拿到的诸